Leadership situationnel : les 4 styles que tout bon manager doit maîtriser

On oppose souvent leadership directif et leadership participatif, comme s’il fallait choisir son camp une bonne fois pour toutes. C’est en réalité une erreur de cadrage. Il n’existe pas de « bon » style universel, mais des réponses adaptées face à des contextes précis. C’est le principe fondateur du leadership situationnel, théorie développée dans les années 1980 par l’économiste Paul Hersey et l’auteur spécialiste en management Kenneth Blanchard, elle-même inspirée des travaux du psychologue Rensis Likert dès les années 1960.

Leur postulat est clair : un leader efficace adapte son comportement au niveau de maturité des membres de son équipe face à une tâche donnée. Ce niveau de maturité se mesure sur deux dimensions — la compétence (savoir faire) et la motivation (vouloir faire).  Par exemple, l’un de vos talents peut être très compétent mais peu motivé, ou très enthousiaste mais encore inexpérimenté. Ces deux variables ne se gèrent pas de la même façon.

C’est cette lecture fine de chaque situation qui distingue un leader situationnel d’un manager qui applique toujours la même recette.

4 niveaux de maturité – 4 styles de leadership à appliquer

Avant de choisir son style, le leader situationnel doit identifier le niveau de maturité de son collaborateur tâche par tâche. Hersey et Blanchard en identifient quatre :

• Niveau M1 : le collaborateur manque de compétences et de motivation. Il a besoin d’être guidé sur toutes les étapes du projet.
• Niveau M2 : il est enthousiaste mais encore peu expérimenté. Il a besoin d’être soutenu et encouragé.
• Niveau M3 : il est compétent mais manque de confiance ou d’engagement. Il a besoin d’être impliqué dans les décisions.
• Niveau M4 : il est à la fois compétent et autonome au travail. Il peut prendre en charge ses missions de façon indépendante.

Pour chaque niveau, il est important d’adopter la bonne posture managériale.

Le leadership directif : décider vite, cadrer fort

Le manager fixe le cap, donne des instructions précises et contrôle l’exécution de près. Forte directivité, faible soutien relationnel. Dans la terminologie anglo-saxonne de ce style de management, l’on parle de « Telling » (dire) ou « Directing »(diriger). Le leadership orienté direction peut aussi être associé au micro-management car le leader :

• dit ce qu’il faut faire,
• choisit comment le faire,
• et vérifie que c’est fait.

Il est particulièrement adapté face à des collaborateurs en phase M1 :

• débutants,
• en situation de crise,
• confrontés à une tâche nouvelle qui les dépasse temporairement.

Ses atouts :

• rapidité de décision,
• clarté des consignes,
• efficacité opérationnelle immédiate.

Les risques associés :

• démotivation des talents,
• perte de sens,
• dépendance excessive s’il devient votre mode de fonctionnement par défaut.

👉 À utiliser comme levier ponctuel et non comme posture permanente.

Le leadership persuasif (S2) : expliquer pour embarquer

Bien qu’il reste décisionnaire, le manager prend le temps :

• d’expliquer,
• de justifier
• et de convaincre.

Ici, les managers cherchent l’adhésion plutôt que la simple exécution. Ce style de management— dit « Selling » (vendeur) ou « Coaching » combine forte directivité et fort soutien relationnel.

Plus collaborative, cette posture est adaptée aux collaborateurs en phase M2 : enthousiastes mais encore peu expérimentés, qui ont besoin d’être rassurés et guidés dans leur progression. Il est également précieux lors de transformations organisationnelles ou pour renforcer la cohésion d’équipe sur un projet commun.

Son grand avantage : un engagement plus fort qu’avec la posture managériale purement autoritaire, avec une adhésion construite sur la compréhension plutôt que sur la contrainte.

Sa limite : les managers persuasifs peuvent eux-mêmes ralentir l’atteinte de leurs objectifs en recherchant l’adhésion de toute l’équipe sur chaque détail.

Le leadership participatif (S3) : décider ensemble

La consultation devient centrale pour ce style de management. Les idées circulent, les décisions se construisent collectivement. Le manager anime plus qu’il n’impose — faible directivité, fort soutien. Ce style de management, désigné « Participating » ou « Supporting » dans le modèle SLII, est aujourd’hui le plus plébiscité dans les organisations qui misent sur l’intelligence collective.

Vous pouvez l’adopter pour des collaborateurs en phase M3 : compétents, mais qui manquent parfois de confiance ou d’engagement pour prendre des décisions de façon autonome. Les impliquer dans les choix est précisément ce qui les fait progresser vers l’autonomie. Ce style favorise également la fidélisation : les collaborateurs qui participent aux décisions se sentent davantage investis dans la réussite collective.

Ses avantages : responsabilisation, motivation intrinsèque, meilleure qualité des décisions sur le long terme.

Son risque : lenteur dans la prise de décision si le cadre de participation n’est pas clairement défini dès le départ.

Le leadership délégatif (S4) : faire confiance pleinement

Le manager fixe les objectifs… et laisse l’équipe décider du « comment ». Cette posture est caractérisée par :

• une faible directivité,
• un faible soutien,
• une plus grande liberté dans la prise de décision.

Bref, l’autonomie est maximale. Dans le modèle original, ce style de management est nommé « Delegating » (délégatif) ou « Empowering » (donnant du pouvoir). C’est le style le plus exigeant pour le manager, car il suppose une confiance réelle dans les compétences du collaborateur et une capacité sincère à lâcher prise.

Le mode délégatif est particulièrement adapté face à des collaborateurs en phase M4 : à la fois compétents et motivés, capables d’identifier les meilleures pratiques, de prendre des initiatives et de suggérer des améliorations par eux-mêmes. C’est vers ce style que tend naturellement un management situationnel bien mené.

Ses avantages : motivation et performance accrues, développement des compétences, libération du temps managérial pour des missions à plus forte valeur ajoutée.

Son risque : désalignement si les attentes initiales et les objectifs ne sont pas suffisamment explicités en amont.

Comment mettre en pratique le leadership situationnel ?

Adopter le leadership situationnel suppose que les managers développent quatre compétences clés, identifiées par le Center for Leadership Studies :

• Diagnostiquer le niveau de maturité de chaque collaborateur sur chaque tâche — pas de façon globale, mais sur les étapes charnières du projet. Un même collaborateur peut être en M4 sur la prospection et en M1 sur la gestion administrative.

• Adapter son comportement en fonction de ce diagnostic, en ajustant le niveau de directivité et de soutien relationnel de façon fluide et continue.

• Communiquer clairement son approche, de manière à ce que le collaborateur la comprenne et l’accepte — car un style bien choisi mais mal expliqué perd une grande partie de son efficacité.

• Faire progresser ses collaborateurs vers davantage d’autonomie, en investissant dans le développement de leur savoir-faire sans attendre les entretiens annuels.

Des recherches récentes ont d’ailleurs confirmé que le leadership situationnel avait un impact positif mesurable sur la satisfaction au travail et la performance des collaborateurs — y compris dans des contextes de forte incertitude, comme l’a démontré son application pendant la crise Covid-19.

Ce qu’il faut retenir

Le vrai piège n’est pas le style directif en lui-même. C’est d’y rester enfermé — ou, à l’inverse, de chercher le consensus en toute situation.

Un leadership situationnel mature, c’est la capacité à ajuster sa posture managériale avec discernement, en fonction de chaque membre de l’équipe, de ses objectifs et de chaque moment de vie d’une équipe.

👉 Le bon manager n’est pas celui qui écoute constamment les idées de chaque membre de son équipe. C’est celui qui sait quand écouter, quand décider, quand convaincre… et quand déléguer.

Et si votre logiciel de gestion était aussi agile que votre management ?

Un bon manager sait adapter sa posture à chaque situation. Un bon ERP-CRM devrait faire de même. SIMAX, votre ERP-CRM 100 % français et 100 % No Code, se configure selon vos processus — sans rigidité, sans développement imposé.